Az egyik legnagyobb kihívás, amellyel az ESG-ben dolgozók szembesülnek, az, hogyan biztosítsák az egész üzletágban a részvételt az új fenntarthatósági stratégiában és az azt követő politikákban. A felhatalmazás nélküli vezetést gyakran a gyakorló szakemberek elsődleges akadályaként említik.
A fenntarthatósági vezető alapvető felelősségének korai és gyakran megszerzése a legkritikusabb szempont, mivel – függetlenül a felső szintű támogatás szintjétől – a valódi, méretezhető változás eléréséhez többfunkciós elkötelezettségre van szükség. És ezeknek a többfunkciós kollégáknak is teljesíteniük kell a napi munkájukat, ami mindig prioritást élvez.
Azok közülünk, akik mélyen beágyazódnak ebbe a munkába, tudják, hogy az ambiciózus fenntarthatósági célok hogyan alakítják át a szervezet működési módját, és értéket teremtenek valamennyi érdekelt fél számára. De minden érdekelt fél meggyőzése – a felső vezetéstől az élvonalbeli munkatársakig –, hogy ESG-termékekkel egészítsék ki mindennapi munkájukat, ez egy nagyon fontos dolog, amely hallási készségeket, empátiát és finom kitartást igényel.
Tehát mi a legjobb módja ennek a többfunkciós vásárlásnak és befolyásnak felhatalmazás nélkül? Íme három fontos lépés a végrehajtáshoz.
1. Találja meg a közös célt
Az első lépés az, hogy a kezdetektől fogva megállapodjunk egy közös jövőképben vagy célkitűzésben – olyanban, amely egyértelmű értékérzetet ad a szervezet egészének. Ez különösen igaz azokra a szerepkörökre, amelyek külső érdekelt felek bevonását igénylik, ahogy Andrea Brown Smatlan, a LyondellBasell multinacionális vegyipari vállalat fenntarthatósági igazgatója tapasztalta, amikor korábban, a Fenntartható Fejlődés Világtanácsának körforgásos gazdaságért felelős igazgatójaként több ágazatban tanácsadóként dolgozott.
„A közös cél elérése már a kezdetekkor nagyon fontos” – mondja Smatlan. Ez igaz, akár belső, akár az iparág szélesebb köréből származó külső érdekelt felek között működik együtt. „Őszintén szólva, ez sokáig tarthat, mivel talán egy közös célkitűzéssel áll elő, amely támogatja a több mint 200 alkalmazottat vagy 20, 30, 40 vállalatot, amelyek mindegyike saját üzletági nyomással rendelkezik.”
Minden érdekelt fél meggyőzése – egészen a felső vezetéstől a frontvonalbeli munkatársakig –, hogy ESG-termékekkel egészítsék ki mindennapi munkájukat, ez egy nagyon fontos dolog, amely hallási készségeket, empátiát és finom kitartást igényel.
Ennek az első lépésnek egy másik fontos része a külső ESG-kérdések valódi üzleti értéket képviselő területekre való lefordítása, és a kereskedelmi haszon megosztott lehetőségeinek meghatározása. Ilyen például a termékfejlesztési és értékesítési csapatokkal való együttműködés, hogy megállapodjanak a fenntarthatóbb termékek prémiumáról, vagy az operatív csapatok felhívják a figyelmet arra, hogy miként érhetők el a hatékonyságok az olyan közös iparági keretrendszerek révén, mint az Üvegházgázok Protokoll.
2. Készítse el az üzleti ügyet
A második lépés az, hogy megbízható adatokkal és elemzésekkel alátámassza a fenntarthatóság terén tett előrelépést célzó üzleti ügyet. Ez kapcsolódhat a pénzügyi teljesítményhez, a fogyasztói magatartási trendekhez vagy a politikai irányvonalhoz. A legrelevánsabb adat- és betekintési típusok gyakran az értéklánc többi vállalatának kötelezettségvállalásai. Ez a helyzet például a kiskereskedőknél vagy az autóipari vállalatoknál, ahol a beszállítók és gyártók által megosztott adatoknak egyértelmű hullámzási hatása van. A további fontos betekintési területek közé tartozik a befektetői csoportok ellenőrzése és a részvényesek fellépése, valamint annak megértése, hogy mely témák kapnak politikai lendületet világszerte, mint például a szén-dioxid-kibocsátás.
A külső adatok összegyűjtése sokkal könnyebbé teszi a részlegvezetők és a frontvonal munkatársainak ösztönzését az ESG-célok teljesítésére.
3. Az együttműködés prioritása
Végül ne becsülje alá a közös alkotás értékét, amikor meg kell határozni, hogyan néz ki ez a közös üzleti cél, és hogyan lehet a legjobban megvalósítani. Ezzel biztosítható, hogy a fenntarthatósági keretrendszerek életképesek és közös törekvések legyenek, nem pedig az üzlet többi részére rákényszerített politikák. Dolgozzon át a vállalaton belül annak kiderítésére, hogy egy javasolt üzleti cél elérhető-e, mennyibe fog kerülni, és megfelelően kommunikálják-e az irányítási struktúrákon keresztül. „A közös alkotási folyamat nélkül tapasztalataink szerint nem működik” – mondja Smatlan.
Ez a megközelítés a szervezet minden szintjén kibontakozik a kollégák lelkesedésére is, amely gyakran bőséges, ha helyesen alkalmazzák. Az emberek azt akarják érezni, hogy a helyes dolgot cselekszenek, és a fenntarthatósági vezetők kritikus szerepet játszhatnak annak megállapításában, hogy van kézzelfogható oka és módja a helyes cselekvésnek.
Bár a többfunkciós vásárlás elérése gyakran felfelé ívelő küzdelemnek tűnhet a fenntarthatósággal foglalkozók számára, a stratégia megvalósítása szempontjából elengedhetetlen. Egy közös jövőkép, az üzleti helyzetet bizonyító adatok és az együttműködésen alapuló közös létrehozási folyamat több mint lehetséges, még felhatalmazás nélkül is.
A cikk eredeti nyelven itt érhető el: https://www.greenbiz.com/article/3-steps-secure-buy-your-sustainability-strategy
